21世紀經濟報道記者 陶力 

10月(yue)10日晚間，一(yi)則人事變動，將娃哈(ha)哈(ha)這(zhe)家中國飲料巨頭再次推至風(feng)口浪(lang)尖。

早在9月12日(ri)，宗(zong)馥(fu)莉已(yi)向娃(wa)哈(ha)哈(ha)集(ji)團有限公(gong)司(si)辭(ci)去公(gong)司(si)法定代表人(ren)、董事及董事長(chang)等(deng)相關(guan)(guan)職務(wu)并已(yi)通過集(ji)團股東會和董事會的(de)相關(guan)(guan)程序。

盡管公司(si)回應(ying)此為(wei)“屬實(shi)”之(zhi)外(wai)，再無其他更多態度，但結合2024年宗馥莉正式接棒以來(lai)的一系列(lie)戰略調整軌跡，事件折射出的困(kun)境，遠非表面職務變更這(zhe)么簡單(dan)。

“企(qi)二代”的(de)(de)接班，從來都不(bu)(bu)只是權(quan)(quan)杖交接，血(xue)緣傳承這(zhe)么簡單。從企(qi)業(ye)治理(li)視角審視，與國有企(qi)業(ye)成熟的(de)(de)職業(ye)經理(li)人體(ti)系不(bu)(bu)同，民企(qi)的(de)(de)傳承往往伴(ban)隨著控制(zhi)權(quan)(quan)、經營理(li)念與企(qi)業(ye)文化(hua)的(de)(de)深(shen)層博弈。

宗馥(fu)莉自2004年歸(gui)國(guo)后，便以“實習生(sheng)”身(shen)份(fen)深入娃哈(ha)哈(ha)基層，歷經近(jin)二(er)十載的(de)漫(man)長(chang)培(pei)養周(zhou)期(qi)。期(qi)間，她主導推出的(de)KellyOne個性(xing)化定制飲料、跨界AD鈣(gai)奶(nai)冰淇淋等創新嘗(chang)試，無不彰(zhang)顯其對接年輕(qing)消費市(shi)場的(de)渴望。

她(ta)通過更(geng)(geng)名(ming)旗下公(gong)司(si)(si)、調整(zheng)管理(li)架(jia)構等方式推進(jin)改革，但遭(zao)遇員(yuan)(yuan)工(gong)反對，爭議焦點集(ji)中(zhong)在(zai)(zai)“掏空(kong)娃哈哈”的質疑。 在(zai)(zai)父親宗慶后(hou)去(qu)世后(hou)，公(gong)司(si)(si)股(gu)(gu)權(quan)架(jia)構也(ye)回歸三方平(ping)衡：宗馥莉(li)接過宗慶后(hou)所(suo)持娃哈哈集(ji)團(tuan)29.40%的股(gu)(gu)份，杭州上城(cheng)區(qu)文商旅投資控股(gu)(gu)集(ji)團(tuan)有限公(gong)司(si)(si)持股(gu)(gu)46.00%，娃哈哈集(ji)團(tuan)基層工(gong)會(hui)聯合委員(yuan)(yuan)會(hui)持股(gu)(gu)24.60%。但因員(yuan)(yuan)工(gong)持股(gu)(gu)會(hui)股(gu)(gu)權(quan)未完成(cheng)變更(geng)(geng)，宗馥莉(li)目前(qian)仍面臨法律糾紛和內部(bu)阻力(li)。 

包括核心(xin)成員(yuan)嚴學峰被調(diao)查等事件(jian)，均反映(ying)出集團內部(bu)的(de)動蕩。從公開數(shu)據(ju)看，宗馥莉(li)掌舵的(de)宏勝飲料集團曾創下集團三分之(zhi)一的(de)營收占(zhan)比(bi)，證(zheng)明其并非缺乏實(shi)戰能力(li)的(de)“空(kong)降(jiang)兵”。但當她進入(ru)更為龐大的(de)娃哈(ha)哈(ha)主體，面對父親(qin)宗慶后數(shu)十(shi)年構建的(de)深度分銷網(wang)絡與穩固管理文化，任(ren)何結構性(xing)調(diao)整都(dou)可能牽一發而動全身。

娃(wa)哈哈的(de)治理結(jie)構，長期(qi)以來帶有深刻的(de)創(chuang)始(shi)人(ren)烙印。創(chuang)始(shi)人(ren)宗(zong)慶后以“家(jia)文化”管理著稱，事必躬(gong)親的(de)經營(ying)模式，在企業發展初期(qi)成效(xiao)顯著，卻也導致現代企業制度建設的(de)相對滯后。當企業規模突破800億元時，這(zhe)種(zhong)高度集權模式必然面臨效(xiao)率瓶頸。

宗(zong)馥(fu)莉的(de)(de)西方(fang)管理教育(yu)背景，更傾向(xiang)于制度化(hua)、流程化(hua)的(de)(de)治理模式。她(ta)曾公開(kai)表(biao)示，企業需(xu)要從(cong)“人治”走向(xiang)“法治”，雖然去年7月初曾發生短暫的(de)(de)辭(ci)職風(feng)波，但(dan)很快平息(xi)。然而(er)，過去一年來，宗(zong)馥(fu)莉一直在毫不停歇(xie)地強化(hua)她(ta)對娃哈哈集(ji)團的(de)(de)掌控。

今(jin)年7月，三位“同父異母弟妹”的現(xian)身，將宗馥莉(li)置于巨大的漩渦(wo)中心，娃哈(ha)哈(ha)集團也遭(zao)遇了(le)創立三十多年來前所(suo)未有的風(feng)暴。這(zhe)一(yi)次(ci)，目前看宗馥莉(li)未能平穩過(guo)渡，令(ling)人唏噓。

事實上，企業(ye)(ye)二(er)代(dai)接班與原有體(ti)系的(de)(de)碰撞，實質是兩種管理哲學的(de)(de)較量。從子公司職務調整(zheng)的(de)(de)細節觀察，一般會通(tong)過釋放部分(fen)子公司管理權，為引入更專業(ye)(ye)的(de)(de)職業(ye)(ye)經理人團隊騰出空間，同時強化企業(ye)(ye)二(er)代(dai)自(zi)身在(zai)核(he)心(xin)戰(zhan)略層面的(de)(de)把控力。

類(lei)似案例(li)在(zai)中(zhong)國民企傳承中(zhong)屢見(jian)不鮮(xian)。碧桂園楊(yang)惠妍歷(li)經(jing)十余年(nian)漸(jian)進式(shi)接班(ban)，才(cai)完成從父(fu)親楊(yang)國強(qiang)手中(zhong)接棒；新希望劉(liu)暢(chang)在(zai)父(fu)親劉(liu)永好(hao)構建的“聯席董事長+聯席CEO”機制護航下，才(cai)順利(li)完成企業轉型。

這些案(an)例揭示了一個共性：代(dai)際傳(chuan)承需(xu)要設計科(ke)學的過渡機(ji)制(zhi)，而非(fei)簡(jian)單(dan)的職位更替，更不是靠(kao)血緣的捆綁。縱觀(guan)當(dang)代(dai)中(zhong)國民企傳(chuan)承現狀(zhuang)，二代(dai)接班(ban)人普遍面臨(lin)三(san)大核(he)心挑(tiao)戰：

一是戰略重構(gou)與(yu)創新嘗(chang)試的(de)沖突。老一代企業家憑(ping)借對市場機(ji)會的(de)精準(zhun)把握構(gou)建商(shang)業帝國，某種程度(du)上是時勢(shi)造英雄，也有時代紅利的(de)天時地利，接班人面(mian)臨的(de)則(ze)是品牌(pai)年輕化(hua)與(yu)數字化(hua)轉型的(de)新型挑戰，必然要求對傳統渠道和(he)產品結構(gou)重構(gou)，能否平衡(heng)好各方利益格(ge)局至關(guan)重要。

二是新(xin)舊(jiu)團隊融合的(de)治理(li)難題。 創(chuang)(chuang)業(ye)元老與新(xin)生代(dai)管理(li)團隊的(de)磨合，幾乎是所有(you)民企在傳承過程中的(de)普遍痛點。如(ru)何建立既能保(bao)持企業(ye)內核，又不(bu)失(shi)創(chuang)(chuang)新(xin)活力的(de)組織架構，是宗馥莉們面臨的(de)巨(ju)大考(kao)驗。

三(san)是在公司治理的(de)合(he)規層面。9月13日，杭州娃(wa)哈哈宏輝(hui)食品(pin)飲料有限(xian)公司的(de)一份內(nei)部文件(jian)流出，其(qi)中提及，自娃(wa)哈哈集團創始人(ren)離世后，公司一直努(nu)力推進(jin)解決各項(xiang)歷史相關(guan)遺留問(wen)題。為維護“娃(wa)哈哈”品(pin)牌使(shi)(shi)用的(de)合(he)規性，公司決定從(cong)2026年新(xin)的(de)銷(xiao)售年度起，更(geng)換使(shi)(shi)用新(xin)品(pin)牌“娃(wa)小宗”。在現(xian)行股(gu)(gu)權架構下，“娃(wa)哈哈”商標的(de)使(shi)(shi)用，須(xu)獲得娃(wa)哈哈集團全(quan)體(ti)股(gu)(gu)東的(de)一致(zhi)同(tong)意，否則任何(he)一方均無(wu)權使(shi)(shi)用。

目前(qian)，哪一方對于娃哈(ha)哈(ha)商標的使用具有決(jue)定(ding)(ding)權，依然難以(yi)確定(ding)(ding)，但可能是宗馥莉(li)決(jue)定(ding)(ding)另起爐灶的重要(yao)導火索(suo)。她創(chuang)立(li)的“娃小(xiao)宗”能否再造(zao)輝(hui)煌，也值得(de)關注。

但無論如(ru)何，宗馥莉的(de)職務變動，為(wei)中(zhong)國(guo)家(jia)族(zu)企業(ye)(ye)治理升級(ji)展現(xian)了(le)一(yi)個觀(guan)察窗口。代(dai)際傳承不(bu)是終點，而是企業(ye)(ye)治理模式迭代(dai)的(de)新起(qi)點。從世(shi)界范(fan)圍內，洛克菲勒家(jia)族(zu)、穆里耶(ye)茲家(jia)族(zu)等百年家(jia)族(zu)的(de)延續(xu)，依(yi)靠(kao)的(de)正(zheng)是所有(you)權與經營權分離(li)的(de)現(xian)代(dai)企業(ye)(ye)制度，通過家(jia)族(zu)憲法、家(jia)族(zu)辦公室(shi)等機制，既保持家(jia)族(zu)對企業(ye)(ye)的(de)控制，又確保專業(ye)(ye)人(ren)才(cai)為(wei)企業(ye)(ye)注入持續(xu)活(huo)力。

對于創業(ye)38載的(de)(de)娃(wa)哈(ha)哈(ha)來(lai)說，未來(lai)建立清晰的(de)(de)決(jue)策機制與權力過渡方案(an)，比(bi)選定接班人更為(wei)關鍵。因此，宗馥莉的(de)(de)“進退”不(bu)是終點，當外界的(de)(de)目光不(bu)再聚焦在(zai)接班人或者創始人身(shen)上，娃(wa)哈(ha)哈(ha)才(cai)能(neng)真正(zheng)完(wan)成現代化治理的(de)(de)蛻變。