21世紀經濟報道記者 鄭植文 焦文娟
《21汽車·一(yi)見(jian)Auto》獨家獲悉，10月17日下午，蔚來召(zhao)開了一(yi)次內部會(hui)議，會(hui)上(shang)，蔚來創(chuang)始人(ren)、董事長(chang)、CEO李斌分享了2025年四季度的(de)個人(ren)VAU（Vision Action Upgrade）。
“會議(yi)的目標和(he)氣氛(fen)非(fei)常明確，就是為沖刺四季(ji)度盈利目標吹響沖鋒號。”一位參(can)會蔚來(lai)員工說(shuo)。
這是蔚來(lai)每季(ji)度初舉行(xing)的小范圍季(ji)度會(hui)議，參會(hui)范圍為一(yi)定職級以上的中(zhong)高層人員。VAU源自(zi)蔚來(lai)價值觀里的“Vision”與“Action”，是蔚來(lai)特色的目(mu)標和(he)過程管理(li)工(gong)具，每個季(ji)度開啟(qi)時(shi)，李(li)斌會(hui)對上一(yi)季(ji)度VAU成果(guo)進(jin)行(xing)復(fu)盤，并和(he)公司(si)各業務負責(ze)人同步(bu)下(xia)一(yi)季(ji)度的VAU目(mu)標。
近一年(nian)來，李(li)斌(bin)在多個場合反復公開(kai)稱(cheng)，蔚來2025年(nian)第四季度(du)必(bi)須實現單季度(du)盈利。如今(jin)，距離交卷(juan)時刻(ke)還(huan)有七十余(yu)天。
此(ci)次會(hui)議上(shang)，李斌再次表示，四季(ji)度盈利目標必須實現，他將這(zhe)一目標列為(wei)了個人四季(ji)度VAU的(de)(de)第一條。“這(zhe)是我們(men)整(zheng)個團隊證明我們(men)的(de)(de)運營效率、經營能力必須要交出的(de)(de)答卷。”
李斌同時也強調，四季(ji)度(du)盈利“不是(shi)為(wei)了做給別人看，而是(shi)我(wo)們整個(ge)公司(si)實現(xian)長期可持(chi)續發展的基(ji)石”。
李斌將這一目標拆解為三項具體行動：做好(hao)重(zhong)點車型營銷、供應(ying)鏈保供與降本(ben)、按時交(jiao)付(fu)高質量軟件版本(ben)。“四季度就是踏(ta)踏(ta)實(shi)實(shi)賣(mai)車，踏(ta)踏(ta)實(shi)實(shi)把降本措施(shi)落(luo)實(shi)到(dao)位，踏(ta)踏(ta)實(shi)實(shi)把用戶(hu)體驗搞好(hao)。”
其次是深化(hua)全員經營機制，制定3年經營計劃，以及持續深化(hua)體系能力建(jian)設。
隨著樂道L90、蔚來全新ES8上市并熱銷，蔚來逐漸走出低谷，外界對公司經營信心顯著增強。李斌認為，低谷期(qi)也是最好的練兵期(qi)，內部要抓(zhua)住接下(xia)來的七(qi)十多(duo)天，進(jin)一步鍛(duan)煉公司(si)的體系(xi)能力(li)，為今年四季度(du)盈(ying)利(li)和未來幾(ji)年的長期(qi)經營目標打下(xia)基礎。
“我(wo)們今天的(de)(de)走的(de)(de)每一步都是為了長(chang)期(qi)的(de)(de)競爭(zheng)力，團隊要培(pei)養把(ba)長(chang)期(qi)目(mu)標和短期(qi)執(zhi)行結合起來(lai)的(de)(de)能(neng)力，每個人都要把(ba)自(zi)己的(de)(de)事情干好。”李斌說(shuo)。
以下是李斌當(dang)天講話(hua)的主要內(nei)(nei)容(rong)，內(nei)(nei)容(rong)經摘編(bian)：
盈利從根本上來講是靠多賣車，而不是僅靠砍費用
先(xian)回顧一下(xia)上個(ge)季度的VAU，V1是高質量交付，我們整體執行上做得還(huan)不錯。
三(san)季度我們干的活不少，L90和ES8上市，發布會就開了好(hao)幾場(chang)，很多都(dou)是極限操作。各個(ge)(ge)部門都(dou)挺(ting)拼(pin)的，展現了整個(ge)(ge)公司的戰(zhan)斗力(li)。
在(zai)用戶發展和運營范(fan)式方面，我認(ren)為(wei)三(san)季(ji)度也還是有(you)持(chi)續的(de)進(jin)展。整(zheng)個樂(le)道(dao)團隊，L90整(zheng)體上穩單的(de)水平進(jin)步不少。蔚(yu)來這邊的(de)話，全新 ES8 的(de)聲量和產品競爭力在(zai)得(de)到(dao)市(shi)場肯定(ding)以(yi)后，在(zai)我們(men)新的(de)運營范(fan)式下，大定(ding)到(dao)鎖單轉(zhuan)化率和以(yi)前(qian)相比還是顯著提高。
換電(dian)(dian)站方面，高速1,000站到318換電(dian)(dian)線路貫通(tong)，讓全行業看(kan)到我(wo)們的(de)在充(chong)換電(dian)(dian)基礎設(she)施建設(she)方面的(de)堅持與決心。
V2，我們持續進行(xing)圍(wei)繞用戶價值創造的全員經營(ying)組(zu)織變革，實現(xian)了一些成果，三季度減虧效果還(huan)在做財務核算(suan)，不方便說得太(tai)細，但也(ye)確實為四季度盈(ying)利打(da)下(xia)了一個(ge)基礎。
三(san)季度(du)通過我們的(de)調整(zheng)，基本上把公(gong)司(si)四季度(du)的(de)費(fei)(fei)(fei)用(yong)，不管是銷售(shou)費(fei)(fei)(fei)用(yong)還是研發費(fei)(fei)(fei)用(yong)、管理費(fei)(fei)(fei)用(yong)的(de)上限都鎖定(ding)了(le)，四季度(du)就是踏踏實(shi)實(shi)賣車，踏踏實(shi)實(shi)把降(jiang)本措施落(luo)實(shi)到位，踏踏實(shi)實(shi)把用(yong)戶體驗搞好。
四季(ji)度的(de)VAU就(jiu)比較直(zhi)接了，V1就(jiu)是(shi)實(shi)現(xian)季(ji)度盈利，這是(shi)我(wo)們(men)整個團隊(dui)證明運(yun)營效(xiao)率(lv)、經(jing)營能(neng)力必須要交出的(de)答卷，也是(shi)我(wo)們(men)確實(shi)必須實(shi)現(xian)的(de)一件事情。這不(bu)是(shi)為(wei)了做(zuo)給別(bie)人看，而是(shi)我(wo)們(men)整個公司實(shi)現(xian)長期可持續發展的(de)基石。
盈利的話，其實做(zuo)好(hao)三件事，就有很大機會達成。
第一個還是交付(fu)要夠，當然每輛車(che)面(mian)臨的情況不(bu)太(tai)一樣，像ES8，核心肯定是交(jiao)付(fu)，多交(jiao)付(fu)一臺，今年盈利的概率(lv)都(dou)會增加一點，所以(yi) ES8 主要是保交(jiao)付(fu)。那也有(you)一些車(che)型(xing)是要開(kai)口，比如我們要進一步擴大5566的銷量開(kai)口。
四季(ji)度(du)每臺車都很重要，每一款車都應該(gai)在四季(ji)度(du)搶(qiang)收。因為明年(nian)一季(ji)度(du)購置稅調整，今年(nian)年(nian)底肯定(ding)是需(xu)求的高(gao)點，明年(nian)一季(ji)度(du)整個行業都會面(mian)臨需(xu)求的下滑。所(suo)以今年(nian)如果能夠搶(qiang)收，我(wo)們的經營壓力就小一些。
我們(men)(men)當(dang)然也(ye)(ye)希望四季(ji)度(du)盡(jin)(jin)可(ke)能多交(jiao)付的基礎上，還能盡(jin)(jin)可(ke)能給明年(nian)一季(ji)度(du)儲備(bei)一些(xie)訂(ding)單，這樣的話能夠緩解明年(nian)一季(ji)度(du)經營壓力。我們(men)(men)ES8是現(xian)(xian)在(zai)下定的話，交(jiao)付要到明年(nian)4月，也(ye)(ye)就是說(shuo)現(xian)(xian)在(zai)ES8一季(ji)度(du)產能已經占滿了。訂(ding)單多，等(deng)車時間(jian)長(chang)，訂(ding)單保活工作也(ye)(ye)很(hen)重要。
所(suo)以(yi)今年四季度是很特別的(de)一個季度，大家每一天都不(bu)能耽誤，一定(ding)不(bu)能懈怠，一定(ding)不(bu)能松勁。還(huan)是那句(ju)話，每個人把自己的(de)事(shi)干好(hao)，每個車型要(yao)把自己的(de)營銷工作做好(hao)，每一款車都要(yao)賣好(hao)。
第二件事情就是(shi)供應(ying)鏈(lian)，今年四(si)季度的供應(ying)鏈(lian)是(shi)非常重要。像全新(xin)ES8的(de)需求比我(wo)們原來預期的(de)好，12月份全新(xin) ES8的(de)產能(neng)要做到一個月1.5萬臺以上，從現在來看我(wo)們非常有信心(xin)。
第三件事(shi)情(qing)，按時交付高質量軟件版本，我(wo)認為也是至(zhi)關重要的。
除了(le)樂道L60的(de)改款，四季(ji)度(du)接下來我們(men)沒有新(xin)車(che)要發了(le)，但是(shi)我們(men)軟件(jian)一定要按時(shi)高質量地交付(fu)。這不光是(shi)增加用戶滿意(yi)度(du)，增加我們(men)產品的(de)競爭力，也能(neng)增加傳播的(de)聲(sheng)量。
蔚來(lai)的(de)輔助駕駛(shi)是解放精(jing)力，減少(shao)事故，這(zhe)方面我們是言行一(yi)致的(de)。我們在輔助駕駛(shi)安全方面肯定是行業第一(yi)的(de)，事故率比去年同期(qi)降(jiang)低了至少(shao)15%。前(qian)一(yi)段時間（任）少(shao)卿接受了一(yi)個專訪，我覺(jue)得把我們很多的(de)思(si)考講得很明確。
把這三件事做好，我相信四季的盈利就能實現。大家一定要統一思想，不必要的費用該砍一定要砍，但我們從(cong)根本上(shang)來講是靠多(duo)賣車實現(xian)盈(ying)利(li)(li)，而不是僅(jin)靠砍費用(yong)去實現(xian)盈(ying)利(li)(li)，不能竭(jie)澤(ze)而漁。現(xian)在到四季度結束只有(you)兩個半月不到，大(da)家一定要緊張起來。
一流公司能兼顧長期目標和短期執行，蔚來要成為這樣的企業
V2的話(hua)，今年(nian)我們有一個非常重要的工作，就是要開始(shi)制定三年(nian)經營計(ji)劃。
兩年(nian)前我(wo)們制(zhi)定過(guo)一(yi)(yi)次兩年(nian)經(jing)營(ying)(ying)(ying)計(ji)劃(hua)(hua)，基本上是(shi)指(zhi)導了我(wo)們這(zhe)兩年(nian)的(de)工作。這(zhe)一(yi)(yi)次制(zhi)定經(jing)營(ying)(ying)(ying)計(ji)劃(hua)(hua)和兩年(nian)前會不太一(yi)(yi)樣(yang)，四季度要(yao)(yao)在深化全員經(jing)營(ying)(ying)(ying)機(ji)制(zhi)的(de)同(tong)時，每(mei)個業務線去制(zhi)定自己的(de)三年(nian)經(jing)營(ying)(ying)(ying)計(ji)劃(hua)(hua)。包括CBU的(de)考核激勵機(ji)制(zhi)，也要(yao)(yao)進一(yi)(yi)步深入去做。
V3的話，就是持續(xu)深化體系(xi)能力建設(she)。
去年我們梳理過15個(ge)(ge)體系能(neng)力(li)，這個(ge)(ge)就是我們整個(ge)(ge)商業模式的底(di)層(ceng)邏輯：我們的價值創造從哪來(lai)？我們效率提升從哪來(lai)？我們商業邏輯的底(di)層(ceng)思考到底(di)是什么？
如果今年有什么要總結反思的地方，我(wo)(wo)認為(wei)在(zai)體(ti)系能(neng)力(li)(li)提升(sheng)上(shang)是有一(yi)些進步，但(dan)還需(xu)要再(zai)提升(sheng)。去年我(wo)(wo)們體(ti)系能(neng)力(li)(li)是想得非(fei)常清楚的，但(dan)事實上(shang)我(wo)(wo)們今年很多動作搞得還不夠(gou)狠。
我(wo)們(men)今天(tian)走的每一(yi)步都是為(wei)了長(chang)期(qi)(qi)的競(jing)爭力，但大家(jia)常常被(bei)短期(qi)(qi)的事情逼(bi)迫，就把長(chang)期(qi)(qi)放下了。所以(yi)我(wo)們(men)要培養自己把長(chang)期(qi)(qi)的目(mu)標和短期(qi)(qi)的執(zhi)行結合起(qi)來的能力，我(wo)們(men)整個(ge)團隊要培養這樣的能力。
如果能這(zhe)么(me)去想(xiang)事情，大家(jia)都能這(zhe)么(me)去做事情，互(hu)相影響、互(hu)相鞭策，我們(men)這(zhe)個組(zu)織能力(li)、體系能力(li)就強(qiang)了(le)。最(zui)牛的(de)公(gong)(gong)司(si)就是能把長(chang)期(qi)和短(duan)期(qi)結合(he)，差一點(dian)的(de)就只(zhi)看(kan)一頭。只(zhi)看(kan)長(chang)期(qi)，不(bu)看(kan)短(duan)期(qi)，那公(gong)(gong)司(si)會死掉；只(zhi)看(kan)短(duan)期(qi)，不(bu)看(kan)長(chang)期(qi)，時間長(chang)了(le)也沒(mei)發展前景。我們(men)要(yao)不(bu)斷去培(pei)養自己這(zhe)樣(yang)的(de)意(yi)識，提高自己這(zhe)方(fang)面的(de)能力(li)。
體(ti)系能(neng)(neng)力是什么(me)？體(ti)系能(neng)(neng)力就是整個組織，形成一個共同的(de)做(zuo)事方式，思考的(de)底層(ceng)邏輯，保證我們大家都是同一個底層(ceng)邏輯去做(zuo)事。
15個(ge)體系能(neng)(neng)力里(li)，我自己會重點關注(zhu)幾件(jian)事(shi)。首(shou)先是(shi)18個(ge)月的滾動需(xu)求預(yu)(yu)(yu)測，這件(jian)事(shi)非常重要。現在(zai)行(xing)業新車(che)效(xiao)應非常強，我們(men)身處在(zai)需(xu)求預(yu)(yu)(yu)測非常難的這么(me)一個(ge)時代(dai)，怎么(me)適(shi)應現在(zai)智能(neng)(neng)電動汽車(che)市場的變化？昨(zuo)天我跟一些汽車(che)公(gong)司的董事(shi)長在(zai)北京聊這個(ge)事(shi)情(qing)，大家(jia)都(dou)覺得很挑戰，但是(shi)如(ru)果我們(men)能(neng)(neng)夠做到(dao)行(xing)業里(li)相對來說最準確的那一家(jia)，那我們(men)就能(neng)(neng)成功；如(ru)果需(xu)求預(yu)(yu)(yu)測做得不準，公(gong)司的損失可能(neng)(neng)會很大。
這(zhe)幾個方面我會花(hua)的(de)時間多一(yi)些(xie)，不(bu)代表別的(de)體(ti)系能力不(bu)重要。我給(gei)自己量(liang)化的(de)目標是，四季度(du)參加30次以上的(de)workshop和(he)交(jiao)流會，平均兩天(tian)多一(yi)次，這(zhe)個討(tao)論的(de)過(guo)程(cheng)就(jiu)是大(da)家(jia)一(yi)起形成體(ti)系能力的(de)過(guo)程(cheng)，是漲本(ben)事的(de)過(guo)程(cheng)。
之前(qian)我說(shuo)，今年我們要(yao)從谷底走出來，要(yao)靠本(ben)事。每個人都應該問自(zi)己(ji)漲沒漲本(ben)事：對商業本(ben)質的思考有沒有更加透徹？執行有沒有更加到位？體系有沒有形成方(fang)法(fa)論和管理(li)工具？
體系能力提(ti)升(sheng)也包(bao)括CBU。外界，包(bao)括我們內部有些(xie)同學，對CBU有一些(xie)誤解，認為它是(shi)一個降(jiang)本(ben)措施(shi)。其實(shi)它的(de)目的(de)不是(shi)降(jiang)本(ben)，是(shi)提(ti)高效(xiao)率。
一個(ge)公司資源不是(shi)無限的，資源該怎(zen)么分配？優(you)先級該怎(zen)么制定(ding)？我們CBU的目的，就是(shi)讓每個(ge)人在(zai)花錢時候，想清(qing)楚價值創(chuang)造在(zai)哪、回報(bao)如何(he)。
如果我們(men)知道怎么駕馭這個(ge)投入和產(chan)出的關(guan)系，那公(gong)司不會(hui)缺(que)錢(qian)的；但是(shi)如果你不知道怎么駕馭這個(ge)關(guan)系，錢(qian)全都是(shi)白花。大家不要以為(wei)花了(le)錢(qian)一定就會(hui)有(you)(you)結果，很(hen)多錢(qian)帶(dai)來的都是(shi)負結果，很(hen)多事情錢(qian)花了(le)，開始干了(le)，最后根本(ben)沒有(you)(you)收益，而且在(zai)這個(ge)過(guo)程中大家的時間和精(jing)力浪費掉了(le)，機會(hui)成本(ben)是(shi)最大的成本(ben)。
如果(guo)有這個(ge)(ge)本(ben)事(shi)，一個(ge)(ge)季(ji)度別說花(hua)30億研發費(fei)用，花(hua)50個(ge)(ge)億，花(hua)更多都行，如果(guo)本(ben)事(shi)不(bu)夠，亂花(hua)錢，1個(ge)(ge)億都不(bu)應該花(hua)。
這個本事沒有培養起來之前貿然地去(qu)做(zuo)事情，就是我們(men)過去(qu)幾年曾經犯(fan)過的錯誤。大公司(si)(si)怎么死掉(diao)的？就是各部門搶(qiang)預算(suan)，凡是搶(qiang)預算(suan)的公司(si)(si)最后(hou)都(dou)會變(bian)成(cheng)(cheng)內部資源利益爭奪，而(er)不是變(bian)成(cheng)(cheng)外部價值創造(zao)，那(nei)一定會出問題。我們(men)得趕緊(jin)具備這個能(neng)力(li)，否(fou)則日子好過一點，很(hen)容(rong)易好了傷疤(ba)忘了疼。
所以經歷困難時間長一點也好，痛苦記憶能留的時間長一點。我再次糾正一下，CBU機(ji)制不是為了控(kong)制成(cheng)本， 是要提(ti)高(gao)效率、提(ti)高(gao)產(chan)出(chu)、提(ti)高(gao)回報(bao)率。
大家四(si)季度就是要把(ba)我們過去這兩年(nian)的關于(yu)組織(zhi)能(neng)力(li)、體系(xi)能(neng)力(li)的思(si)考和實踐，階段性(xing)地(di)總結(jie)好、固化，變成真正的組織(zhi)能(neng)力(li)。
這不僅是四季度要(yao)干(gan)的事，明年還得(de)繼續做，后年還得(de)繼續做，一直要(yao)繼續做，要(yao)不斷地精進。
跟大(da)家(jia)也(ye)說一下我最(zui)近(jin)的一個(ge)思考：我覺得組織要形成(cheng)能力，要改掉慣性，比個(ge)人可能容易些。因(yin)為組織目標更容易量化和驗收(shou)，能互相監督促進，個(ge)人反而(er)難一點。
比如(ru)每(mei)天鍛煉(lian)身體，如(ru)果每(mei)個人都自己要求自己完成鍛煉(lian)目標，估計有個5%的(de)(de)人能完成就不錯(cuo)了(le)，我(wo)們這幾年每(mei)天8000步的(de)(de)分組(zu)PK機制，讓(rang)L1的(de)(de)同事都堅持下來了(le)，這就是體系的(de)(de)力量。
所以(yi)(yi)我覺得(de)可以(yi)(yi)樂觀一(yi)些，提升公司(si)體(ti)系能力，比改一(yi)個人的(de)習(xi)慣應(ying)該會(hui)更(geng)有(you)機(ji)會(hui)做(zuo)到(dao)，大家(jia)要充滿希(xi)望，一(yi)起(qi)(qi)可以(yi)(yi)把(ba)公司(si)的(de)體(ti)系能力建起(qi)(qi)來，這樣我們(men)(men)就(jiu)沒有(you)浪費過去(qu)這兩三年(nian)我們(men)(men)在谷底(di)的(de)這個時間，我們(men)(men)將來再去(qu)應(ying)對市場起(qi)(qi)伏(fu)的(de)韌性就(jiu)會(hui)更(geng)強。
